Все это делается для того, чтобы пробудить в сотрудниках дух предпринимательства и, воспользовавшись душевным порывом, совершить рывок, который было бы трудно совершить, оставаясь в традиционной модели менеджмента с четко заданной иерархией, фиксированными зарплатами и другими признаками полного отсутствия демократии.

Штат: Какие элементы демократического управления бы вы отменили и упразднили в гипотетическом стандартном офисе, а что бы, наоборот, ввели в обиход?

Демократия хороша до предела, который не увеличивает время реализации проекта. Скажем, стремясь сохранить дух стартапа, в Яндексе решения по любым проектам обсуждаются широким кругом. И если в компании с 20 людьми это имеет смысл, то в компании с 1000 человек это приводит к длительным совещаниям с десятками и даже сотнями людей с разными мнениями.

У линейного менеджера должна быть сфера ответственности, в которой он принимает окончательные решения единолично, без лишних согласований.

Что я бы внедрил – это информационную прозрачность и возможности для выявления «небезразличных людей», которые могут стать сторонниками проекта и привести его к жизни.

Том Питерс называет их «лягушками», по ассоциации с выпрыгиванием из привычной системы. Маленький пример – в том же Яндексе при обсуждении нового проекта Яндекс.Краски я вывешивал промежуточные результаты на стене офиса, а рядом – пустой лист ватмана с шариковой ручкой на ниточке. На пути к кухне все небезразличные могли посмотреть на проект и написать на Ватмане 2.0 свои мысли или сообщить их менеджеру проекта. Также хорошо работают доски с фломастерами (не только в переговорках).

В «обычном офисе» информационная ассиметрия очень сильна. У всех разные уровни доступа к информации, мало кто представляет, что происходит в соседнем отделе, какие возможности для личного роста и приложения своих способностей есть. Решает эту проблему частично качественный интранет – не просто технология, а желание этим пользоваться. С другой стороны, надо больше общаться – в столовой, мимоходом в коридорах. Можно даже убрать фиксированные рабочие места и сделать офис-студию с wifi и диванами для совещаний, как мы это пытались сделать в Руяне.

Штат: Какие традиционно «менеджерские» сферы можно было бы отдать на откуп сотрудникам? При каких условиях это возможно в среднестатистической компании?

*

Найм персонала

Во-первых, сотрудники всегда могут помочь найти кандидатов (в Руяне ищут «героев и волшебниц»).

Во-вторых, если новый человек не придется ко двору в коллективе, и ему/ей и сотруникам будет некомфортно работать вместе. Я считаю, что в проект людей должен принимать лично руководитель. Но перед тем, как принять окончательное решение, полезно предложить пройти собеседование кандидату перед всеми сотрудниками проекта (отдела, группы). И после этого получить обратную связь от каждого человека в команде – стОит или нет принимать этого кандидата.

*

Оценка других сотрудников

Если фирма выплачивает премии, то мнения других сотрудников о своих коллегах помогут скорректировать субъективное мнение руководителя (по личному вкладу) на основе коллективного мнения о вкладе человека в общее дело (тоже, впрочем, субъективное).

Кстати, это относится и к топ-менеджерам. Есть примеры, когда руководители публично перед сотрудниками обещали уволиться, если не достигнут каких-то показателей. В этой ситуации сотрудники начинают работать вместе.

В компании ASBIS каждый сотрудник моего отдела еженедельно давал оценки других сотрудников по критериям «желание сотрудничества», «эффективность взаимодействия». Я собирал оценки и публиковал суммарную оценку каждого сотрудника на прошедшей неделе. Тем, у кого оценки были низкие, стоило подумать над своей работой в коллективе.
Эти оценки косвенно влияли и на бонусы и повышение зарплат.

*

Назначение зарплат

В Руяне и потом на всех местах работы я всегда спрашиваю людей – какую зарплату или гонорар они сами хотят получить. Это тест на адекватную самооценку и амбиции.

Некоторых кандидатов это пугает. И это сигнал к тому, что они не могут даже оценить себя – как же тогда они смогут нанимать других и принимать решения на рабочем месте.

Другие оценивают себя высоко, но и результатов достигают высоких – почему бы им не платить сколько они просят? Да, это удар по штатному расписанию, осталось «среднестатистической компании» определить, что важнее – люди или функции.

Штат: Если ваш бизнес вырастет, постараетесь ли вы сохранить дух стартапа, в том числе поощряя предпринимательские инициативы сотрудников?

Для стадии роста бизнеса предпринимательских дух каждого критичен. Когда сотрудников мало, каждый должен брать на себя много разнообразных функций, быть человеком-оркестром. Это невозможно без желания и инициативы. И свободы действий, основанных на доверии
друг к другу.

Если потом лишить людей этих привилегий – появится «приобретенный дефицит«, из-за которого часто случаются «революции». Свергаются руководители или талантливые люди увольняются из-за нехватки свободы и гордости за свой проект. К сожалению, как часто происходит в компаниях, на
более поздних стадиях развития бизнеса руководители стремятся закрыть нужные функции, а не беспокоиться о желаниях и инициативах людей.

В моем агентстве интерактивного маркетинга «Редкая марка» невозможно быть просто исполнителем – я сам скучаю от стандартных протокольных действий. В каком-то смысле каждый новый клиентский проект – это стартап и возможность проявить себя для сотрудников. Поэтому специально поддерживать дух
стартапа не нужно.
Я постараюсь и дальше сохранять небольшой коллектив и создавать новые идеи, а не строить многочисленные организации.

А вы уже читаете Редких Людей?