Архив по категории 'публикации'


11 Февраль 2010

Нашел такой проект — Спросите меня о чем угодно http://formspring.me/antonpopov

А вот как выглядит «моё рабочее место«.

Чем вы занимаетесь в своей работе?

На работе мы в “Редкой марке” занимаемся маркетингом в соц.сетях и блогосфере, делаем блоги, микроблоги и промо-сайты, привлекаем внимание к конкурсам и конференциям.

В свободное от работы время я написал книги “Блоги. Новая сфера влияния” и “Маркетинговые игры. Развлекай и властвуй”, веду личный блог (blog.antonpopov.com).

Как выглядит ваше рабочее место?

У нас виртуальный офис, то есть сотрудники из разных городов работают откуда угодно. Преимущественно из дома. Я тоже работаю из дома.

Рабочее место Антона Попова

Какое железо используете?

Комп с процессором Intel Core 2Duo, 3,16ГГц, 4 гига оперативки, с жестким диском Seagate SCSI на 500 Гб. Еще пользуюсь флешками :) и переносным Transcend StoreJet на 320 Гб.
24″ BenQ монитор, стоит разрешение 1980х1080. Мышка и клава Logitech. Колонки и микрофон Genius выбирал не тщательно, потому что не фанат звука (и даже подкасты не пишу).

Принтер+копир+сканер в одном флаконе от Samsung SCX-4500, расстраивает быстрый расход тонера – много печатаю…

Продолжение на Lifehacker.ru


Чтобы не спрашивать лишнее :) , есть интервью.


23 Сентябрь 2008

Некоторые в курсе, что я работал в компании «Руян» (тм «Экспедиция«), славной своей философией предпринимательства. Александра Захарова из журнала «Штат» знала ;) и задала мне несколько вопросов про возможность внедрения в стандартном российском офисе заветов Рикардо Семлера — вот уже 20 лет сотрудники его компании Semco сами назначают себе зарплаты, в организации не задана четкая структура и отсутствуют формальные должности, а рабочее расписание не задано.

Все это делается для того, чтобы пробудить в сотрудниках дух предпринимательства и, воспользовавшись душевным порывом, совершить рывок, который было бы трудно совершить, оставаясь в традиционной модели менеджмента с четко заданной иерархией, фиксированными зарплатами и другими признаками полного отсутствия демократии.

Штат: Какие элементы демократического управления бы вы отменили и упразднили в гипотетическом стандартном офисе, а что бы, наоборот, ввели в обиход?

Демократия хороша до предела, который не увеличивает время реализации проекта. Скажем, стремясь сохранить дух стартапа, в Яндексе решения по любым проектам обсуждаются широким кругом. И если в компании с 20 людьми это имеет смысл, то в компании с 1000 человек это приводит к длительным совещаниям с десятками и даже сотнями людей с разными мнениями.

У линейного менеджера должна быть сфера ответственности, в которой он принимает окончательные решения единолично, без лишних согласований.

Что я бы внедрил — это информационную прозрачность и возможности для выявления «небезразличных людей», которые могут стать сторонниками проекта и привести его к жизни.

Том Питерс называет их «лягушками», по ассоциации с выпрыгиванием из привычной системы. Маленький пример — в том же Яндексе при обсуждении нового проекта Яндекс.Краски я вывешивал промежуточные результаты на стене офиса, а рядом — пустой лист ватмана с шариковой ручкой на ниточке. На пути к кухне все небезразличные могли посмотреть на проект и написать на Ватмане 2.0 свои мысли или сообщить их менеджеру проекта. Также хорошо работают доски с фломастерами (не только в переговорках).

В «обычном офисе» информационная ассиметрия очень сильна. У всех разные уровни доступа к информации, мало кто представляет, что происходит в соседнем отделе, какие возможности для личного роста и приложения своих способностей есть. Решает эту проблему частично качественный интранет — не просто технология, а желание этим пользоваться. С другой стороны, надо больше общаться — в столовой, мимоходом в коридорах. Можно даже убрать фиксированные рабочие места и сделать офис-студию с wifi и диванами для совещаний, как мы это пытались сделать в Руяне.

Штат: Какие традиционно «менеджерские» сферы можно было бы отдать на откуп сотрудникам? При каких условиях это возможно в среднестатистической компании?

*

Найм персонала

Во-первых, сотрудники всегда могут помочь найти кандидатов (в Руяне ищут «героев и волшебниц»).

Во-вторых, если новый человек не придется ко двору в коллективе, и ему/ей и сотруникам будет некомфортно работать вместе. Я считаю, что в проект людей должен принимать лично руководитель. Но перед тем, как принять окончательное решение, полезно предложить пройти собеседование кандидату перед всеми сотрудниками проекта (отдела, группы). И после этого получить обратную связь от каждого человека в команде — стОит или нет принимать этого кандидата.

*

Оценка других сотрудников

Если фирма выплачивает премии, то мнения других сотрудников о своих коллегах помогут скорректировать субъективное мнение руководителя (по личному вкладу) на основе коллективного мнения о вкладе человека в общее дело (тоже, впрочем, субъективное).

Кстати, это относится и к топ-менеджерам. Есть примеры, когда руководители публично перед сотрудниками обещали уволиться, если не достигнут каких-то показателей. В этой ситуации сотрудники начинают работать вместе.

В компании ASBIS каждый сотрудник моего отдела еженедельно давал оценки других сотрудников по критериям «желание сотрудничества», «эффективность взаимодействия». Я собирал оценки и публиковал суммарную оценку каждого сотрудника на прошедшей неделе. Тем, у кого оценки были низкие, стоило подумать над своей работой в коллективе.
Эти оценки косвенно влияли и на бонусы и повышение зарплат.

*

Назначение зарплат

В Руяне и потом на всех местах работы я всегда спрашиваю людей — какую зарплату или гонорар они сами хотят получить. Это тест на адекватную самооценку и амбиции.

Некоторых кандидатов это пугает. И это сигнал к тому, что они не могут даже оценить себя — как же тогда они смогут нанимать других и принимать решения на рабочем месте.

Другие оценивают себя высоко, но и результатов достигают высоких — почему бы им не платить сколько они просят? Да, это удар по штатному расписанию, осталось «среднестатистической компании» определить, что важнее — люди или функции.

Штат: Если ваш бизнес вырастет, постараетесь ли вы сохранить дух стартапа, в том числе поощряя предпринимательские инициативы сотрудников?

Для стадии роста бизнеса предпринимательских дух каждого критичен. Когда сотрудников мало, каждый должен брать на себя много разнообразных функций, быть человеком-оркестром. Это невозможно без желания и инициативы. И свободы действий, основанных на доверии
друг к другу.

Если потом лишить людей этих привилегий — появится «приобретенный дефицит«, из-за которого часто случаются «революции». Свергаются руководители или талантливые люди увольняются из-за нехватки свободы и гордости за свой проект. К сожалению, как часто происходит в компаниях, на
более поздних стадиях развития бизнеса руководители стремятся закрыть нужные функции, а не беспокоиться о желаниях и инициативах людей.

В моем агентстве интерактивного маркетинга «Редкая марка» невозможно быть просто исполнителем — я сам скучаю от стандартных протокольных действий. В каком-то смысле каждый новый клиентский проект — это стартап и возможность проявить себя для сотрудников. Поэтому специально поддерживать дух
стартапа не нужно.
Я постараюсь и дальше сохранять небольшой коллектив и создавать новые идеи, а не строить многочисленные организации.


23 Апрель 2008

В недавнем интервью MBSJournal меня спросили про «детский маркетинг».

Ваши интересы не останавливаются лишь на вопросах блогосферы, тому пример ваша книга «Маркетинговые игры». Известно, что вы планируете написать новую книгу и определили в качестве одной из возможных тем детский маркетинг. Тема сложная и неоднозначная, кто-то даже называет детский маркетинг «болезнью, угрожающей миру». Вспомнить хотя бы споры о чудесном превращении с помощью маркетинговой волшебной палочки обычной сладкой шипучки в «Детское шампанское». Если будете широко освещать детский маркетинг в книге, о чем будете говорить в первую очередь? Какие наиболее распространенные ошибки подстерегают маркетологов на этом пути?

Антон Попов: Я интересуюсь детским маркетингом, но это не значит, что напишу книгу именно о нем. Конечно, с детьми нужно быть осторожными: в отличие от взрослых они не всегда могут сами принимать правильные и ответственные решения (в том числе и под влиянием маркетологов). Но это только подтверждает эффективность «открытого маркетинга» как инструмента. «Бренд с открытым кодом» в случае с детским маркетингом предполагает:

? Вовлечение. Изучить своих потребителей и проводить только те мероприятия, которые вызывают добровольный ответный отклик. Никакого навязывания. (Игровые коммуникации – естественны для детей).
? Смысл. Думать, говорить и подразумевать одно и то же. Никаких манипуляций сознанием.
? Прозрачность. Предоставлять доступ к первым лицам компании, давать ссылки на все источники, которые помогут сделать выбор (родителям). Информационная асимметрия не работает.
? Уважение. Внимательно относиться к каждому человеку.
? Экология. Никакого спама и сомнительных способов продвижения.

Да, это действительно любопытная и малоизученная тема. Одно время я даже думал о создании своего агентства детского маркетинга MarKIDing. А потом мы возвращались к этой теме вместе с Тимофеем Бокаревым. Но руки так и не дошли до того, чтобы поставить это на поток.

Зато тут я могу вести рубрику «Детский маркетинг» и периодически возвращаться к этой теме, собирая вместе факты, мысли и статьи. Подписывайтесь, чтобы быть в курсе.